Strategische Analyse (Umwelt, Unternehmen, SWOT) & Strategie

Die strategische Analyse umfasst die Umweltanalyse und Unternehmensanalyse und mündet in einer SWOT-Analyse. Die Analysen stellen die Basis für die Strategie (-analyse, -formulierung, -entwicklung) dar. Alle vier Themengebiete hängen eng miteinander zusammen. Das Ziel ist es, Ihnen Informationen über die Art und Weise, wie diese durchgeführt werden oder wie Sie diese selbst durchführen können, zu liefern.

Sie benötigen Hilfe von einem Unternehmensberater für eine Analyse oder eine Strategieberatung? Melden Sie sich gerne für ein kostenloses Erstgespräch.

Wenn Sie mein Kunde sind, erhalten Sie hier einen ersten Überblick über relevanten Themen. Auch wenn Sie für Ihr eigenes Unternehmen eine Analyse durchführen, wird Ihnen der Leitfaden (das Schema) helfen. Als Student profitieren Sie von der methodischen Vorgehensweise und den präsentierten Quellen im Rahmen einer Abschlussarbeit (Hausarbeit, Bachelorarbeit, Masterarbeit).

Zuerst wird Ihnen ein Überblick über die vier Teilbereiche gegeben. Anschließend wird auf die praktische Umsetzung eingegangen und ein Leitfaden in prägnanter Form zur Verfügung gestellt.

Globale Unternehmens­­­beratung (Strategische Analyse & Strategie) aus Rhein-Ruhr (Wuppertal, Köln, Düsseldorf, Essen, Dortmund)​

Strategische Analyse & Strategie - Inhaltsverzeichnis

Umwelt­analyse Überblick

Das Ziel einer Umweltanalyse ist es, einen Überblick über die Umwelt zu erhalten, in welchem ein Unternehmen agiert und Chancen und Risiken zu identifizieren. Dies ist für Prognosen wie z.B. bei einer Unternehmensbewertung, aber auch bei der Strategieentwicklung (Formulierung) von hoher Bedeutung.

Eine Umweltanalyse umfasst insbesondere die globale Umwelt, als auch die Aufgaben- und Wettbewerbsumwelt und ermöglicht eine systematische Gliederung relevanter Faktoren und ist ein Bestandteil der strategischen Analyse eines Unternehmens.

Die globale Umwelt, ein Teil der Umweltanalyse, ist in 1. eine ökonomische Umwelt, 2. eine politisch-rechtliche Umwelt, 3. eine sozio-kulturelle Umwelt, 4. eine wissens- technologische Umwelt und 5. eine natürliche Umwelt zu untergliedern. Diese fünf Umwelten stellen die wesentlichen Bestandteile der globalen Umwelt dar.

Ein weiteres Teilgebiet der Umweltanalyse ist die Analyse der Aufgaben- und Wettbewerbsumwelt, welche eine Analyse der Stakeholder, eine Branchenstrukturanalyse, eine brancheninterne Analyse und eine Konkurrenzanalyse beinhaltet.

Die Analyse der Stakeholder (Interessengruppen) kann mithilfe von fünf Kriterien (Ziele, Macht, Legitimität, Dringlichkeit, Risiko) durchgeführt werden und als Stakeholdermapdargestellt werden. Die Analyse der Stakeholder ist Teil der Analyse der Aufgabenumwelt.

Die Branchenstrukturanalyse, Teil der Wettbewerbsanalyse, umfasst fünf Unterpunkte, nämlich die Bedrohung durch neue Anbieter, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Gefahr durch Substitution und die Rivalität unter Mitbewerbern.

Die Brancheninterne Analyse, Teil der Wettbewerbsanalyse, wird in zwei Punkte unterteilt und zwar in die Ertragskraftsunterschiedsanalyse und die Analyse des Potentials strategischer Gruppen. Der erste Punkt setzt eine Konkurrenzanalyse und der zweite Punkt eine Analyse der globalen Umwelt voraus.

Die Konkurrenzanalyse ist Teil der Analyse der Wettbewerbsumwelt eines Unternehmens und zielt darauf ab, Wettbewerber zu identifizieren, deren Ziele und Strategie herauszufinden und in Einbezug deren Annahmen und Fähigkeiten ein Reaktionsprofil zu erstellen.

 

Unternehmens­analyse Überblick

Das Ziel der Unternehmensanalyse ist es sich ein Überblick über das Unternehmen zu verschaffen und Stärken und Schwächen klar zu identifizieren. Dies ist im Rahmen einer Unternehmensbewertung, oder einer Strategieentwicklung von hoher Relevanz.

Die Unternehmensanalyse wird nach der funktionsbezogenen Betrachtung, oder nach der wertschöpfungsbezogenen Betrachtung gegliedert und orientiert sich oftmals an dem VRIO-Bezugsrahmen (value, rarity, imitability, organization) und ist auch Teil einer strategischen Analyse.

Die funktionsbezogene Betrachtung, Teil der Unternehmensanalyse, kann selbst in fünf Arten von Ressourcen unterteilt werden. Es handelt sich um die Analyse der finanziellen Ressourcen, physischen Ressourcen, personellen Ressourcen, organisatorischen Ressourcen und technologischen Ressourcen.

Die wertschöpfungsbereichsbezogene Betrachtung, welche auch Teil der Unternehmensanalyse ist, wird einmal in unterstützende Aktivitäten und einmal in primäre Aktivitäten unterteilt. Unterstützende Aktivitäten überlagern die primären Aktivitäten querschnittsartig, d.h. sie sind Bestandteil der primären Aktivitäten.

Unterstützende Aktivitäten überlagern sogenannte primäre Aktivitäten (wertschöpfungsbereichsbezogene Betrachtung). Sie können in vier Punkte, die Unternehmensinfrastruktur, die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung und die Beschaffung untergliedert werden.

Primäre Aktivitäten lassen sich in Eingangslogistik, Operationen (Verkauf), Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst unterteilen und sind Teil der wertschöpfungsbereichsbezogenen Betrachtung. Diese werden von den sogenannten unterstützenden Aktivitäten überlagert.

SWOT-Analyse Überblick

Das Ziel der SWOT-Analyse ist es, sich einen Überblick über die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu verschaffen, welche im Englischen mit (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) bezeichnet werden. Eine SWOT-Analyse ist im Rahmen einer Unternehmensbewertung und Strategieentwicklung (Formulierung) hilfreich.

Durch das Zusammenführen der Ergebnisse aus einer Umweltanalyse (Opportunities, Threats) und einer Unternehmensanalyse (Strengths, Weaknesses) kann eine SWOT-Analyse, meist in Matrixform, (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) erstellt werden. Die SWOT-Analyse ermöglicht einen kompakten Überblick.

Positive Umweltentwicklungen, abgeleitet aus der Umweltanalyse, stellen für das Unternehmen Chancen (Opportunities) dar. Diese sollten ausgenutzt werden (Ausnutzung bestehender Potentiale), wenn Stärken vorhanden sind, ansonsten sollten die Potentiale aktiv erschlossen werden.

Negative Umweltentwicklungen, abgeleitet aus der Umweltanalyse, hingegen stellen Risiken bzw. Gefahren (Threats) dar, welchen möglichst rechtzeitig entgegengewirkt werden sollte. Dies ist insbesondere bei einem Zusammentreffen von Risiken und Schwächen von Relevanz.

Stärken bezeichen Potentiale eines Unternehmens, wo Sie Ihrer Konkurrenz gegenüber überlegen sind wie z.B. Patente für gewisse Technologien. Zusammen mit einer positiven Umweltentwicklung (Chancen) sollten diese ausgebaut und bei negativen Umweltentwicklung ausgeschöpft werden.

Schwächen stellen wiederum Aspekte eines Unternehmens dar, wo gegenüber der Konkurrenz eine Art Insuffizienz herrscht. Schwächen sollten bei positiver Umweltentwicklung ausgelichen werden, um kein Potential unnötigerweise zu verschenken.

Oftmals erfolgt eine SWOT-Analyse in Form einer Matrix, wo entsprechend Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen in einem von vier Feldern dargestellt werden. Dies ist hilfreich, um sich einen Überblick zu verschaffen und dient insbesondere der Veranschaulichung.

Strategie (Analyse, Entwicklung, Formulierung) Überblick

Das Ziel einer Strategieentwicklung (Formulierung) ist es, systematisch eine Strategie zu entwickeln (formulieren) bzw. diese zu analysieren. Im Rahmen interner Planungsprozesse, einer Unternehmensberatung ist eine Strategieentwicklung (aktiv) von Bedeutung, während im Rahmen einer Unternehmensbewertung auch die passive Analyse einer Strategie relevant sein kann.

Die Strategieentwicklung (Strategieformulierung) kann in die Strategie auf Gesamtunternehmensebene, die Strategie auf Geschäftsfeldebene und die Strategie auf Funktionsbereichsebene untergliedert werden. Sie basiert auf den Ergebnissen der Umwelt- und Unternehmensanalyse bzw. seiner Zusammenfassung der SWOT-Analyse.

Auf Gesamtunternehmensebene kann zuerst die internationale Orientierung und die Form und das Timing des Markteintritts unter die Lupe genommen werden. Weiter sind die Produkt/Markt-Positionen, die Möglichkeit der Nutzung von Synergiepotentialen und die Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße von Relevanz.

Bei der Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße kann klassisch zwischen horizontaler Diversifizierung, vertikaler Diversifizierung und konglomerater Diversifizierung unterschieden werden. Letztere ist unabhängig von dem bisherigen Geschäftsfeld und dient insbesondere der Risikodiversifizierung eines Unternehmens.

Bei der Strategie auf Geschäftsfeldebene wird zwischen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentrierung auf Schwerpunkte (Fokussierung) unterschieden, welche aber auch zu sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien kombiniert werden können. Eine hybride Wettbewerbsstrategie entsteht durch zeitliche, oder räumliche Entkopplung, wobei manchmal keine Entkopplung stattfindet.

Umsetzung der Analysen

Die Umwelt-, Unternehmens-, SWOT-Analyse und die Strategieentwicklung bzw. Analyse sind oftmals Teil interner Planungsprozesse, einer Unternehmensberatung mit dem Fokus auf der Strategieentwicklung, oder einer M&A-Beratung. Eine M&A-Beratung findet insbesondere bei dem Unternehmenskauf, dem Unternehmensverkauf, der Unternehmensfusion und der Unternehmensspaltung statt. Meist hängen die drei Bestandteile zusammen und werden sukzessiv durchgeführt. Es empfiehlt sich, auch eine Prognose relevanter Faktoren vorzunehmen.
 

Bücher über Management enthalten teils mehr als tausend Seiten. Das macht es schwierig eine Umwelt-, Unternehmens-, SWOT-Analyse und die Strategieentwicklung bzw. Analyse systematisch in die Praxis umzusetzen. Deswegen möchte ich hier ein Leitfaden mit Quellen für weitere Vertiefung zur Verfügung stellen. Oftmals können Quellen durch einen Universitätszugang kostenfrei abgerufen werden. Dieser Leitfaden ist für die Personen gedacht, welche bereits ein tiefgreifendes Verständnis im Bereich Management haben.

Eine sinnvolle Vorgehensweise ist folgende:
  • Relevante Themen und Faktoren werden herauskristallisiert. Bei Bedarf werden die Quellenangaben hinzugezogen.
  • Daten werden, falls möglich über eine API, von statistischen Ämtern, der IHK, der Weltbank und anderen Quellen bezogen.
  • Die Daten werden prägnant (Stichpunkte, Datenreihen, Abbildungen) und ohne zuviel Text über ein Jupyter Notebook oder mit einem Textverarbeitungsprogramm dargestellt.
  • Gegebenenfalls werden die Daten mit Rückgriff auf ökonometrische Schätzer prognostiziert.
 
Eine Anmerkung zu Jupyter Notebooks und APIs. Ein Jupyter Notebook ist eine Art Textverarbeitungsprogramm, in welchem auch programmiert werden kann. Dies ist auch ohne tiefgreifende Kenntnisse machbar und es ermöglicht eine wesentlich effizientiere Arbeitsweise. Durch eine API können Daten durch die Programmiersprachen Python, R oder Julia Daten direkt in das Jupyter Notebook geladen werden, was eine wesentliche Arbeitserleichterung darstellt. So kann beispielsweise bei den Weltbank Indikatoren nach dem Indikator für das BIP gesucht und direkt in ein Jupyter Notebook geladen werden.
 
Die Quellen in dem nachfolgenden Schema gelten für den Punkt selbst, oder für einen oder mehrere Unterpunkte. Folgend sei das Schema dargestellt.

1. Umweltanalyse

1.1 Globale Umwelt (Integration von Markt und Standortanalyse)

(Hungenberg, 2014; Düfler & Jöstingmeier, 2008; Kutschker & Schmid, 2011; Gloede, 1991)

1.1.1 Ökonomische Umwelt

Stichworte:

  • Wirtschaftswachstum
  • Zinsentwicklung
  • Inflation
  • Arbeitslosigkeit
  • wirtschaftliche Lage
  • Wechselkurse

1.1.2 Politisch-rechtliche Umwelt

Stichworte:

  • Rechtsnormen
  • Rechtssicherheit
  • politische Organisation
  • politische Stabilität

1.1.3 Sozio-kulturelle Umwelt

(Hofstede, 2001; Hofstede & Minkov, 2010)

Stichworte für Demographie:

  • Bevölkerungsdichte
  • Urbanisierungsgrad
  • Altersstruktur
  • Wachstumsrate
  • Migration

Stichworte für individuelle Beziehungen:

  • Paternalismus
  • Autoritarismus
  • Maskulinität
  • Nepotismus

Stichworte für Gruppenbeziehungen:

  • vertikale Mobilität
  • interregionale Mobilität
  • Konflikt(management) zwischen ethnischen und religiösen Gruppen

Stichworte für zeitliche Wertstruktur:

  • Zeitempfinden
  • Zukunftsorientierung
  • Stichworte für sachliche Wertstruktur:
  • Religiosität
  • Individualismus
  • Materialismus (Pragmatismus)
  • Arbeit (Stellenwert, Rollenkonflikte, Anreize)
  • Nationalismus

Stichwörter alternativ (Hofstede):

  • Machtdistanz
  • Unsicherheitsvermeidung
  • Kollektivismus/Individualismus
  • Maskulinität/Femininität
  • kurzfristige vs. langfristige Orientierung
  • Genussorientierung/Zurückhaltung

1.1.4 Wissens-technologische Umwelt

Stichworte für Denkstil und Sprache:

  • Wahrnehmung der Umwelt
  • Beurteilung des Entscheidungsbedarfs
  • Risikoeinstellung
  • Sprache

Stichworte für Bildung:

  • Alphabetisierungsgrad
  • Anteil an höheren Schulabschlüssen (secondary education)
  • Bildungsqualität

Stichworte für Technologie:

  • Basisinfrastruktur
  • erweiterte Infrastruktur

1.1.5 Natürliche Umwelt

Stichworte:

  • topographische Bedingungen
  • klimatische Bedingungen
  • lebenswichtige Ressourcen
  • natürliche Ressourcen

1.2 Aufgaben- und Wettbewerbsumwelt

1.2.1 Analyse der Stakeholder

(Mitchell et al., 1997; Freeman et al., 2010)

Stichworte:

  • Ziele
  • Macht
  • Legitimität
  • Dringlichkeit
  • Risiko

1.2.2 Branchenstrukturanalyse

(Porter, 1997)

1.2.2.1 Bedrohung durch neue Anbieter
1.2.2.2 Verhandlungsstärke der Kunden
1.2.2.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
1.2.2.4 Gefahr durch Substitution
1.2.2.5 Rivalität unter Mitbewerbern

1.2.3 Brancheninterne Analyse

(Porter, 1998)

1.2.3.1 Ertragskraftsunterschiedsanalyse
1.2.3.2 Potential strategischer Gruppen

1.2.4 Konkurrenzanalyse

(Porter,1998; Scherm & Julmi, 2019)

Stichworte:

  • Wettbewerber
  • Ziele
  • derzeitige Strategie
  • Annahmen (über sich selbst, über die Branche)
  • Fähigkeiten (Stärken, Schwächen)
  • Reaktionsprofil

2. Unternehmensanalyse

Stichworte für jedes Unterkapitel in der funktionsbereichsbezogenen und wertschöpfungsbezogenen Betrachtung vrio (value, rarity, imitability, organization):

  • Wert
  • Seltenheit
  • Imitierbarkeit
  • Fähigkeit der Nutzung

2.1 Funktionsbereichsbezogene Betrachtung

(Hofer & Schendel, 1978)

2.1.1 Finanzielle Ressourcen

2.1.2 Physische Ressourcen

2.1.3 Personelle Ressourcen

2.1.4 Organisatorische Ressourcen

2.1.5 Technologische Ressourcen

2.2 Wertschöpfungsbereichsbezogene Betrachtung

(Porter, 2004; Scherm & Julmi, 2019; Faix & Kupp, 2002)

2.2.1 Unterstützende Aktivitäten

2.2.1.2 Unternehmensinfrastruktur
2.2.1.2 Personalwirtschaft
2.2.1.3 Technologieentwicklung
2.2.1.4 Beschaffung

2.2.2 Primäre Aktivitäten

2.2.2.1 Eingangslogistik
2.2.2.2 Operationen (Verkauf)
2.2.2.3 Marketing und Vertrieb
2.2.2.4 Ausgangslogistik
2.2.2.5 Kundendienst

3. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT)

(Welge et al., 2017)

Stichworte:

  • Stärken
  • Schwächen
  • Chancen
  • Risiken

4. Strategie

(Scherm & Julmi, 2019)

4.1 Strategie auf Gesamtunternehmensebene

4.1.1 Internationale Orientierung

(Heenan & Perlmutter, 1979; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gelbrich & Müller, 2011)

Stichworte Orientierung:

  • ethnozentrisch
  • polyzentrisch
  • regiozentrisch
  • geozentrisch

Stichworte Klassifizierung:

  • Zentralisierung/Dezentralisierung
  • Differenzierung/Standardisierung
  • Form und Timing des Markteintritts
  • Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten
  • (internationale) Ressourcen und Fähigkeiten

Stichworte Strategie:

  • internationale Strategie
  • multinationale Strategie
  • globale Strategie
  • transnationale Strategie

4.1.2 Form und Timing des Markteintritts

(Meffert & Pues, 2002; Backhaus & Voeth, 2010; Kutschker & Schmid, 2011; Müller-Stewens & Lechner,
2002
)

Stichworte für Markteintritt:

  • Kontroll-und Steuermöglichkeiten und Beanspruchung der unternehmenseigenen Ressourcen
  • Vertretung durch Dritte
  • Kooperation
  • Tochtergesellschaft

Stichworte für Markteintritt (Zeit, Land):

  • Sprinkler
  • Wasserfall
  • Pionier
  • Folger

4.1.3 Produkt/Markt-Positionen

4.1.3.1 Strategische Geschäftsfelder

4.1.4 Nutzung von Synergiepotentialen

Stichworte:

  • materielle Verflechtungen
  • immaterielle Verflechtungen
  • Konkurrenzverflechtungen

4.1.5 Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße

4.1.5.1 Diversifikation

(Burr et al., 2012)

Stichworte:

  • Erweiterung der Produktlinien
  • Erschließung neuer Absatzgebiete
  • Reinvestition von Gewinnen
  • Erreichen einer Mindestgröße
  • Reduzierung von Abhängigkeiten
  • Risikoreduzierung
  • Nutzung von Synergievorteilen
4.1.5.1.1 Horizontale Diversifikation
4.1.5.1.2 Vertikale Diversifikation
4.1.5.1.3 Konglomerate Diversifikation

4.2 Strategie auf Geschäftsfeldebene

(Porter, 1998)

4.2.1 Kostenführerschaft

4.2.2 Differenzierung

(Porter, 2004; Scherm & Julmi, 2019)

Stichwörter:

  • physisch
  • ästhetisch
  • Zusatzleistung
  • symbolisch
  • Produkt/Service-Mix
  • Marketingintensität

4.2.3 Konzentrierung auf Schwerpunkte (Fokussierung)

4.2.4 Hybride Wettbewerbsstrategien

(Fleck, 1995; Scherm & Julmi, 2019)

Stichwörter:

  • zeitliche Entkoppelung
  • räumliche Entkoppelung
  • simultane Strategien

4.3 Strategie auf Funktionsbereichsebene

4.4 Strategiebewertung

(Scherm & Julmi, 2019)

Stichwörter:

  • Durchführbarkeit
  • Stimmigkeit
  • Robustheit
  • Flexibilität

Quellen

Backhaus, K. & Voeth, M. (2010). Internationales Marketing (6. Aufl.). Schäffer-Poeschel.

Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (1990). Internationale Unternehmensführung: Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing. Campus Verlag.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Burr, W., Stephan, M. & Werkmeister, C. (2012). Unternehmensführung (2. Aufl.). Vahlen.

Düfler, E. & Jöstingmeier, B. (2008). Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen (7. Aufl.). De Gruyter Oldenbourg.

Faix, A. & Kupp, M. (2002). Kriterien und Indikatoren zur Operationalisierung von Kernkompetenzen. In K. Bellmann, C. Burmann, J. Freiling, H. G. Gemünden, W. H. Güttel, P. Hammann, H. Hinterhuber, D. von der Oelsnitz, H. Proff, C. Rasche, G. Specht, M. Stephan, E. Zahn, S. Laudin (Hrsg.), Aktionsfelder des Kompetenz-Managements (S. 59–83). Springer.

Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar, B. L. & De Colle, S. (2010). Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge.

Fleck, A. (1995). Hybride Wettbewerbsstrategien: Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen. Gabler.

Gelbrich, K. & Müller, S. (2011). Handbuch Internationales Management. Oldenbourg.

Gloede, D. (1991). Strategische Personalplanung in multinationalen Unternehmungen. Gabler.

Heenan, D. A. & Perlmutter, H. V. (1979). Multinational Organization Development: A Social Architectural Perspective. Addison Wesley Longman Publishing.

Hofer, C. W. & Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publ.

Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors (2. Aufl.), Institutions and Organizations across Nations. Sage Publications.

Hofstede, G. & Minkov, M. (2010). Long-versus Short-Term Orientation: New Perspectives. Asia Pacific Business Review, 16(4), 493–504.

Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen: Ziele-Prozesse-Verfahren (8. Aufl.). Springer.

Kutschker, M. & Schmid, S. (2011). Internationales Management (7. Aufl.). De Gruyter Oldenbourg.

Heribert Meffert & Clemens Pues (2002). Timingstrategien des internationalen Markteintritts. In K. Macharzina (Hrsg.), Handbuch Internationales Management: Grundlagen, Instrumente, Perspektiven (S. 403–416). Gabler.

Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D.J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22(4), 853–886.

Günter Müller-Stewens & Christoph Lechner (2002). Unternehmensindividuelle und gastlandbezogene Einflußfaktoren der Markteintrittsform. In K. Macharzina (Hrsg.), Handbuch Internationales Management: Grundlagen, Instrumente, Perspektiven (S. 381–402). Gabler.

Porter, M. E. (1997). Competitive Strategy. Measuring Business Excellence, 1(2), 12–17.

Porter, M. E.(1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.

Porter, M. E.(2004). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

Scherm, E. & Julmi, C. (2019). Strategisches Management. De Gruyter Oldenbourg.

Welge, M. K., Al-Laham, A. & Eulerich, M. (2017). Strategisches Management (7. Aufl.). Springer.