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Die strategische Analyse umfasst die Umweltanalyse und Unternehmensanalyse und mündet in einer SWOT-Analyse. Die Analysen stellen die Basis für die Strategie (-analyse, -formulierung, -entwicklung) dar. Alle vier Themengebiete hängen eng miteinander zusammen. Das Ziel ist es, Ihnen Informationen über die Art und Weise, wie diese durchgeführt werden oder wie Sie diese selbst durchführen können, zu liefern.
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Wenn Sie mein Kunde sind, erhalten Sie hier einen ersten Überblick über relevanten Themen. Auch wenn Sie für Ihr eigenes Unternehmen eine Analyse durchführen, wird Ihnen der Leitfaden (das Schema) helfen. Als Student profitieren Sie von der methodischen Vorgehensweise und den präsentierten Quellen im Rahmen einer Abschlussarbeit (Hausarbeit, Bachelorarbeit, Masterarbeit).
Zuerst wird Ihnen ein Überblick über die vier Teilbereiche gegeben. Anschließend wird auf die praktische Umsetzung eingegangen und ein Leitfaden in prägnanter Form zur Verfügung gestellt.
Das Ziel einer Umweltanalyse ist es, einen Überblick über die Umwelt zu erhalten, in welchem ein Unternehmen agiert und Chancen und Risiken zu identifizieren. Dies ist für Prognosen wie z.B. bei einer Unternehmensbewertung, aber auch bei der Strategieentwicklung (Formulierung) von hoher Bedeutung.
Eine Umweltanalyse umfasst insbesondere die globale Umwelt, als auch die Aufgaben- und Wettbewerbsumwelt und ermöglicht eine systematische Gliederung relevanter Faktoren und ist ein Bestandteil der strategischen Analyse eines Unternehmens.
Die globale Umwelt, ein Teil der Umweltanalyse, ist in 1. eine ökonomische Umwelt, 2. eine politisch-rechtliche Umwelt, 3. eine sozio-kulturelle Umwelt, 4. eine wissens- technologische Umwelt und 5. eine natürliche Umwelt zu untergliedern. Diese fünf Umwelten stellen die wesentlichen Bestandteile der globalen Umwelt dar.
Ein weiteres Teilgebiet der Umweltanalyse ist die Analyse der Aufgaben- und Wettbewerbsumwelt, welche eine Analyse der Stakeholder, eine Branchenstrukturanalyse, eine brancheninterne Analyse und eine Konkurrenzanalyse beinhaltet.
Die Analyse der Stakeholder (Interessengruppen) kann mithilfe von fünf Kriterien (Ziele, Macht, Legitimität, Dringlichkeit, Risiko) durchgeführt werden und als Stakeholdermapdargestellt werden. Die Analyse der Stakeholder ist Teil der Analyse der Aufgabenumwelt.
Die Branchenstrukturanalyse, Teil der Wettbewerbsanalyse, umfasst fünf Unterpunkte, nämlich die Bedrohung durch neue Anbieter, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Gefahr durch Substitution und die Rivalität unter Mitbewerbern.
Die Brancheninterne Analyse, Teil der Wettbewerbsanalyse, wird in zwei Punkte unterteilt und zwar in die Ertragskraftsunterschiedsanalyse und die Analyse des Potentials strategischer Gruppen. Der erste Punkt setzt eine Konkurrenzanalyse und der zweite Punkt eine Analyse der globalen Umwelt voraus.
Die Konkurrenzanalyse ist Teil der Analyse der Wettbewerbsumwelt eines Unternehmens und zielt darauf ab, Wettbewerber zu identifizieren, deren Ziele und Strategie herauszufinden und in Einbezug deren Annahmen und Fähigkeiten ein Reaktionsprofil zu erstellen.
Das Ziel der Unternehmensanalyse ist es sich ein Überblick über das Unternehmen zu verschaffen und Stärken und Schwächen klar zu identifizieren. Dies ist im Rahmen einer Unternehmensbewertung, oder einer Strategieentwicklung von hoher Relevanz.
Die Unternehmensanalyse wird nach der funktionsbezogenen Betrachtung, oder nach der wertschöpfungsbezogenen Betrachtung gegliedert und orientiert sich oftmals an dem VRIO-Bezugsrahmen (value, rarity, imitability, organization) und ist auch Teil einer strategischen Analyse.
Die funktionsbezogene Betrachtung, Teil der Unternehmensanalyse, kann selbst in fünf Arten von Ressourcen unterteilt werden. Es handelt sich um die Analyse der finanziellen Ressourcen, physischen Ressourcen, personellen Ressourcen, organisatorischen Ressourcen und technologischen Ressourcen.
Die wertschöpfungsbereichsbezogene Betrachtung, welche auch Teil der Unternehmensanalyse ist, wird einmal in unterstützende Aktivitäten und einmal in primäre Aktivitäten unterteilt. Unterstützende Aktivitäten überlagern die primären Aktivitäten querschnittsartig, d.h. sie sind Bestandteil der primären Aktivitäten.
Unterstützende Aktivitäten überlagern sogenannte primäre Aktivitäten (wertschöpfungsbereichsbezogene Betrachtung). Sie können in vier Punkte, die Unternehmensinfrastruktur, die Personalwirtschaft, die Technologieentwicklung und die Beschaffung untergliedert werden.
Primäre Aktivitäten lassen sich in Eingangslogistik, Operationen (Verkauf), Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst unterteilen und sind Teil der wertschöpfungsbereichsbezogenen Betrachtung. Diese werden von den sogenannten unterstützenden Aktivitäten überlagert.
Das Ziel der SWOT-Analyse ist es, sich einen Überblick über die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu verschaffen, welche im Englischen mit (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) bezeichnet werden. Eine SWOT-Analyse ist im Rahmen einer Unternehmensbewertung und Strategieentwicklung (Formulierung) hilfreich.
Durch das Zusammenführen der Ergebnisse aus einer Umweltanalyse (Opportunities, Threats) und einer Unternehmensanalyse (Strengths, Weaknesses) kann eine SWOT-Analyse, meist in Matrixform, (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) erstellt werden. Die SWOT-Analyse ermöglicht einen kompakten Überblick.
Positive Umweltentwicklungen, abgeleitet aus der Umweltanalyse, stellen für das Unternehmen Chancen (Opportunities) dar. Diese sollten ausgenutzt werden (Ausnutzung bestehender Potentiale), wenn Stärken vorhanden sind, ansonsten sollten die Potentiale aktiv erschlossen werden.
Negative Umweltentwicklungen, abgeleitet aus der Umweltanalyse, hingegen stellen Risiken bzw. Gefahren (Threats) dar, welchen möglichst rechtzeitig entgegengewirkt werden sollte. Dies ist insbesondere bei einem Zusammentreffen von Risiken und Schwächen von Relevanz.
Stärken bezeichen Potentiale eines Unternehmens, wo Sie Ihrer Konkurrenz gegenüber überlegen sind wie z.B. Patente für gewisse Technologien. Zusammen mit einer positiven Umweltentwicklung (Chancen) sollten diese ausgebaut und bei negativen Umweltentwicklung ausgeschöpft werden.
Schwächen stellen wiederum Aspekte eines Unternehmens dar, wo gegenüber der Konkurrenz eine Art Insuffizienz herrscht. Schwächen sollten bei positiver Umweltentwicklung ausgelichen werden, um kein Potential unnötigerweise zu verschenken.
Oftmals erfolgt eine SWOT-Analyse in Form einer Matrix, wo entsprechend Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen in einem von vier Feldern dargestellt werden. Dies ist hilfreich, um sich einen Überblick zu verschaffen und dient insbesondere der Veranschaulichung.
Das Ziel einer Strategieentwicklung (Formulierung) ist es, systematisch eine Strategie zu entwickeln (formulieren) bzw. diese zu analysieren. Im Rahmen interner Planungsprozesse, einer Unternehmensberatung ist eine Strategieentwicklung (aktiv) von Bedeutung, während im Rahmen einer Unternehmensbewertung auch die passive Analyse einer Strategie relevant sein kann.
Die Strategieentwicklung (Strategieformulierung) kann in die Strategie auf Gesamtunternehmensebene, die Strategie auf Geschäftsfeldebene und die Strategie auf Funktionsbereichsebene untergliedert werden. Sie basiert auf den Ergebnissen der Umwelt- und Unternehmensanalyse bzw. seiner Zusammenfassung der SWOT-Analyse.
Auf Gesamtunternehmensebene kann zuerst die internationale Orientierung und die Form und das Timing des Markteintritts unter die Lupe genommen werden. Weiter sind die Produkt/Markt-Positionen, die Möglichkeit der Nutzung von Synergiepotentialen und die Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße von Relevanz.
Bei der Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße kann klassisch zwischen horizontaler Diversifizierung, vertikaler Diversifizierung und konglomerater Diversifizierung unterschieden werden. Letztere ist unabhängig von dem bisherigen Geschäftsfeld und dient insbesondere der Risikodiversifizierung eines Unternehmens.
Bei der Strategie auf Geschäftsfeldebene wird zwischen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentrierung auf Schwerpunkte (Fokussierung) unterschieden, welche aber auch zu sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien kombiniert werden können. Eine hybride Wettbewerbsstrategie entsteht durch zeitliche, oder räumliche Entkopplung, wobei manchmal keine Entkopplung stattfindet.
Bücher über Management enthalten teils mehr als tausend Seiten. Das macht es schwierig eine Umwelt-, Unternehmens-, SWOT-Analyse und die Strategieentwicklung bzw. Analyse systematisch in die Praxis umzusetzen. Deswegen möchte ich hier ein Leitfaden mit Quellen für weitere Vertiefung zur Verfügung stellen. Oftmals können Quellen durch einen Universitätszugang kostenfrei abgerufen werden. Dieser Leitfaden ist für die Personen gedacht, welche bereits ein tiefgreifendes Verständnis im Bereich Management haben.
(Hungenberg, 2014; Düfler & Jöstingmeier, 2008; Kutschker & Schmid, 2011; Gloede, 1991)
Stichworte:
Stichworte:
(Hofstede, 2001; Hofstede & Minkov, 2010)
Stichworte für Demographie:
Stichworte für individuelle Beziehungen:
Stichworte für Gruppenbeziehungen:
Stichworte für zeitliche Wertstruktur:
Stichwörter alternativ (Hofstede):
Stichworte für Denkstil und Sprache:
Stichworte für Bildung:
Stichworte für Technologie:
Stichworte:
(Mitchell et al., 1997; Freeman et al., 2010)
Stichworte:
(Porter,1998; Scherm & Julmi, 2019)
Stichworte:
Stichworte für jedes Unterkapitel in der funktionsbereichsbezogenen und wertschöpfungsbezogenen Betrachtung vrio (value, rarity, imitability, organization):
(Porter, 2004; Scherm & Julmi, 2019; Faix & Kupp, 2002)
Stichworte:
(Heenan & Perlmutter, 1979; Bartlett & Ghoshal, 1990; Gelbrich & Müller, 2011)
Stichworte Orientierung:
Stichworte Klassifizierung:
Stichworte Strategie:
(Meffert & Pues, 2002; Backhaus & Voeth, 2010; Kutschker & Schmid, 2011; Müller-Stewens & Lechner,
2002)
Stichworte für Markteintritt:
Stichworte für Markteintritt (Zeit, Land):
Stichworte:
Stichworte:
(Porter, 2004; Scherm & Julmi, 2019)
Stichwörter:
(Fleck, 1995; Scherm & Julmi, 2019)
Stichwörter:
Stichwörter:
Backhaus, K. & Voeth, M. (2010). Internationales Marketing (6. Aufl.). Schäffer-Poeschel.
Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (1990). Internationale Unternehmensführung: Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing. Campus Verlag.
Burr, W., Stephan, M. & Werkmeister, C. (2012). Unternehmensführung (2. Aufl.). Vahlen.
Düfler, E. & Jöstingmeier, B. (2008). Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen (7. Aufl.). De Gruyter Oldenbourg.
Gelbrich, K. & Müller, S. (2011). Handbuch Internationales Management. Oldenbourg.
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Hofer, C. W. & Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publ.
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Heribert Meffert & Clemens Pues (2002). Timingstrategien des internationalen Markteintritts. In K. Macharzina (Hrsg.), Handbuch Internationales Management: Grundlagen, Instrumente, Perspektiven (S. 403–416). Gabler.
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Porter, M. E. (1997). Competitive Strategy. Measuring Business Excellence, 1(2), 12–17.
Porter, M. E.(1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
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Scherm, E. & Julmi, C. (2019). Strategisches Management. De Gruyter Oldenbourg.
Welge, M. K., Al-Laham, A. & Eulerich, M. (2017). Strategisches Management (7. Aufl.). Springer.
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