Verhandlungen mit Strategie

Um Verhandlungen strategisch durchzuführen, ist es wichtig einige wesentliche Aspekte zu berücksichtigen. Dazu wird zuerst eine Bedürfnisanalyse dargestellt, da Bedürfnisse die Grundlage für Motive (bewusst und unbewusst), sowie für bewusst formulierte Ziele sind. Danach werden verschiedene Machtbasen systematisch dargestellt. Im Anschluss wird auf die Formulierung von Zielen und Forderungen und den Umgang mit diesen eingegangen. Danach sind wesentliche Aspekte einer Charakteranalyse beschrieben. Ein weiterer Punkt, welcher jedoch nur in seinen Grundzügen angerissen wird, ist die verbale und nonverbale Kommunikation. Als letzter Punkt werden Machttaktiken und Einflusstechniken dargestellt.

Bevor die Informationsgrundlage angesprochen wird, soll auf Machtbasen eingegangen werden. Dazu sei zuerst auf die Machtbasentypologie von Yukl (2013) eingegangen, welche auf den Ausführungen von French und Raven (1959) basiert und auch von Weibler (2016) exzellent beschrieben wird. Konkret wird in Positionsmacht (Amtsautorität, Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht, Informationsmacht und Situationsgestaltungsmacht) und Personenmacht (Darstellungsmacht und Expertenmacht) unterschieden.

Amtsautorität ist Autorität, welche einem von außen verliehen wird, wie z.B. das Amt eines Richters oder auch eines Polizisten.

Belohnungs- und Bestrafungsmacht kann auf legitimen oder illegitimen Weg erhalten werden. Beispielsweise haben Lehrer die Macht ihre Schüler zu belohnen oder zu bestrafen.

Informationsmacht beinhaltet Kontrolle über Informationen, d.h. dem Zugang und die Weiterverbreitung von diesen.

Situationsgestaltungsmacht beschreibt die Möglichkeiten physische, organisatorische und technologische Gegebenheiten nach dem eigenen Wunsch zu gestalten und beeinflusst indirekt andere Personen.

Vorbildsmacht bzw. die Macht der Selbstpräsentation oder Identifikation bezeichnet die Art und Weise, wie eine Person auf andere wirkt und ob andere eine positive Grundeinstellung zu der Person haben.

Expertenmacht bezeichnet die Macht, welche jemand aufgrund seines Fachwissens hat und von dem andere abhängig sind. Dies kann auch aufgrund von Berechtigungen wie z.B. eine Zulassung als Anwalt oder Steuerberater sein.

Wenn Verhandlungen vorbereitet werden, ist jeder dieser einzelnen Punkte zu durchdenken. Jedoch kann nicht jede Machtbasis gleichermaßen genutzt werden. Bei Unternehmenstransaktionen stehen die letzten vier Punkte im Vordergrund.

Die Kontrolle von Informationen beinhaltet, welche Daten wann und in welcher Art und Weise der Gegenpartei zur Verfügung gestellt werden.

Die Situationsgestaltungsmacht kann z.B. durch die Vorgabe der Örtlichkeiten und des Zeitrahmens von Verhandlungen genutzt werden.

Wenn eine Person freundlich wirkt (Vorbildsmacht), neigt man eher dazu einen Gefallen zu tun und sucht unterbewusst Bestätigung von dieser. Diese Machtbasis ist eng mit der Extraversion, einer Charaktereigenschaft, verbunden. Dies wird etwas weiter unten näher beschrieben.

Informationsbasis für die Verhandlungen geschehen. Bei M&A-Verhandlungen mögen das z.B. gute Umwelt- und Unternehmensanalysen und Unternehmensbewertungen nach verschiedenen Methoden sein.>Expertenmacht kann insbesondere durch die Erstellung einer guten

Es folgt ein Exkurs zu Verhandlungen mit Vorgesetzten (Weibler, 2016):

Einflussnahme kann durch

• rationale Argumentation,
• Verweise auf geltende Werte und Normen,
• anregende Präsentation,
• Beharrlichkeit,
• Beratung/Konsultation,
• Einflussnahme durch Koalitionsbildung und
• besondere Freundlichkeit in der Zielverfolgung

geschehen.

Diese Einflussstrategien haben unterschiedliche Wirkungsgrade und sollen nicht detailliert erläutert werden. Vielleicht hilft dieser Exkurs dem einen oder anderen bei z.B. Gehaltsverhandlungen.

Für eine Charakteranalyse bei Verhandlungen kann unter anderem auf das Big Five Modell der Persönlichkeiten zurückgegriffen werden, um jeden Beteiligten zu analysieren (Costa & McCrae, 1992). Das Big-Five-Modell unterscheidet in:

• Neurotizismus
• Extraversion
• Offenheit für Erfahrung
• Verträglichkeit
• Gewissenhaftigkeit

Neurotizismus bedeutet, dass jemand zu emotionalen Reaktionen (Freude, Überraschung, Angst, Wut, Ekel, Trauer und Verachtung) neigt. In Verhandlungen können ungewollte impulsive Entscheidungen getroffen werden, was der Verhandlungspartei schadet.

Extraversion, eher als Adjektiv unter extrovertiert bekannt, bedeutet, dass jemand selbstbewusst und dominant, gleichzeitig aber auch freundlich und gesellig ist. In Verhandlungen ist diese Charaktereigenschaft zur Durchsetzung eigener Forderungen sehr hilfreich.

Offenheit für Erfahrung umfasst wesentlich mehr als Interesse an der Außen- und Innenwelt, nämlich ein ausgeprägtes Vorstellungsvermögen und damit die Fähigkeit unkonventionelle Lösungswege zu finden. Auf Verhandlungen kann es positive Auswirkungen haben, aber eine Neigung zu unrealistischen (ggf. auch spontanen) Vorschlägen schadet der eigenen Position.

Verträglichkeit kann mit Hilfsbreitschaft, Gutmütigkeit und Wohlwollen umschrieben werden. Neigt die Person jedoch zur Selbstlosigkeit, Uneigennützigkeit und Unterwerfung, werden während der Verhandlungen möglicherweise unangemessene Zugeständnisse gemacht.

Gewissenhaftigkeit bedeutet, dass eine Person aus eigener Motivation zielorientiert und sehr gründlich arbeitet. Für die Vorbereitung der Verhandlungen, aber auch während der Verhandlungen ist dies sehr hilfreich.

Die Charakteranalyse sollte für jede an den Verhandlungen beteiligte Person schriftlich erstellt werden. Oftmals ist selbst ein Überblick hilfreich.

Für die eigene Seite gilt, dass eine extrovertierte Persönlichkeit, welche nicht neurotisch ist, aber gewissenhaft handelt, den optimalen Verhandlungsführer darstellt. Gegebenenfalls sollte ein Externer die Verhandlungen führen.

Bei der Gegenpartei kann entsprechend versucht werden verträgliche Personen, welche zu spontanen Ideen neigen (Offenheit für Erfahrung) gezielt anzusprechen und intensiv einzubinden. Falls der Verhandlungsführer neurotisch ist, sollte mit einer professionellen Distanz damit umgegangen werden und die Person sollte einem nicht zu hohen Stresslevel ausgesetzt werden.

Im internationalen Kontext kann weiter eine Kulturanalyse beider Verhandlungsparteien vorgenommen werden. Hofstede (2001) und Hofstede und Minkov (2010) unterscheiden konkret in:

• Machtdistanz
• Unsicherheitsvermeidung
• Kollektivismus vs. Individualismus
• Maskulinität vs. Femininität
• kurzfristige vs. langfristige Orientierung
• Genussorientierung vs. Zurückhaltung

Machtdistanz steht für die erwartete und (unbewusst akzeptierte) Ungleichheit innerhalb einer Gesellschaft. In Bezug auf Verhandlungen ist auf ein entsprechendes autoritäres oder geselliges Auftreten zu achten.

Unsicherheitsvermeidung beschreibt den Grad der akzeptierten Unsicherheit oder auch Normabweichung. Insbesondere der Grad der Risikoneigung (risikoscheu, risikoneutral und risikofreudig) oder der Abweichung von vorgegebenen Plänen (inhaltlich oder zeitlich) kann ein Ausdruck von Unsicherheitsvermeidung sein.

Kollektivismus steht für eine starke Gruppenorientierung, selbst wenn man selbst zurückstecken muss, während sich Individualismus stark an einem Nutzen/Kostenverhältnis orientiert. Während Verhandlungen kann insbesondere ein unangemessenes Auftreten einen Affront verursachen.

Maskulinität steht für Wettbewerb, Entschlussfreudigkeit und Erfolgssuche, während Femininität für Kümmern, Gleichheit und Sympathie steht. In Verhandlungen ist es wichtig, die Gepflogenheiten der Gegenseite sauber einzuschätzen.

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung bezieht sich insbesondere auf den Zielhorizont. In Verhandlungen ist es bedeutend den Zielhorizont der eigenen und der anderen Partei einzuschätzen, insbesondere in Bezug auf potentielle Konflikte.

Genussorientierung bzw. Zurückhaltung kann als Art der Selbstbeherrschung in Bezug auf die Befriedigung eigener Bedürfnisse verstanden werden. Bei hoher Genussorientierung wird ein Geschäftsessen und ein gemeinsamer Ausflug im Rahmen der Verhandlungen ganz andere Wirkung als bei einer zurückhaltenden Kultur erzeugen.

Ziel der Kulturanalyse im Kontext von Verhandlungen ist es die eigene Kultur, die fremde Kultur und die Differenzen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Es gibt allgemeine Studien, welche Nationen entsprechend analysieren und eine gute Startgrundlage darstellen. Auch hier sollten die Ergebnisse schriftlich festgehalten und während der Verhandlungen erweitert werden.

Während der Verhandlungen kann auf verschiedene Machttaktiken (Wunderer, 2011) zurückgegriffen werden:

• Informationskontrolle
• Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen
• Beziehungspflege
• Selbstdarstellung
• Situationskontrolle
• Handlungsdruck
• Timing

Sie bestimmen, welche Informationen Sie wann und in welcher Form weitergeben werden. Bei der Gegenseite sollten Sie auf verzerrte bzw. falsche Informationen achten (Informationskontrolle).

Durch die Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen nehmen Sie eine dominante Position in Verhandlungen ein. Wenn Sie nicht selbst die Oberhand haben, können Sie zumindest auf eine ausgeglichene Aufteilung der Rahmenbedingungen bestehen.

Beziehungspflege bedeutet, dass Sie bestehende Beziehungen bewusst nutzen. Bei einer Unternehmensspaltung z.B. können durch gute Beziehungen zu den Mitarbeitern wesentliche Informationen gewonnen werden. Auch der Kontakt zu externen Experten und Verweis auf diese steigert die eigene Machtposition.

Selbstdarstellung (Impression Management) hat insbesondere auf das Ansehen Auswirkung. Wird man selbst als seriös und professionell wahrgenommen? Lassen Sie sich auch von der Gegenseite nicht täuschen. Insbesondere bei Menschen, welche zur Verträglichkeit (Hilfsbereitschaft) neigen, kann Selbstdarstellung Wirkung entfalten.

Situationskontrolle kann in Zusammenhang mit Verhandlungen durch die Auswahl der Lokalität für die Verhandlungen gesehen werden, umfasst aber mehr. Im Grunde geht es um die Frage:“Wer gibt wem was vor?“ Dies kann selbst die Organisation von Wasserflaschen oder eines Taxis umfassen.

Handlungsdruck kann durch z.B. künstliche Verknappung hervorgerufen werden. Sie können ein Angebot in den Verhandlungen willkürlich zeitlich begrenzen, oder auch auf andere mögliche Vertragspartner verweisen.

Timing bedeutet, dass Sie oder auch die Gegenseite versucht, Zeitpunkte für ihren jeweiligen Vorteil zu nutzen.

Eine andere sich teilweise überschneidende Typologie zu Einflussstrategien im Sinne von "Regeln" ist von Cialdini (2006) verfasst worden:

• Regel der Gegenseitigkeit
• Regel der Verknappung
• Regel der Autorität
• Regel der Sympathie
• Regel des Herdentriebs
• Regel der Konsistenz

Die Regel der Gegenseitigkeit besagt, dass bei Geschenken und Gefälligkeiten, selbst bei unfreiwilligen, ein inneres Bedürfnis entsteht, diese zu erwidern. Ihr Verhandlungspartner gibt in einem für Sie unwesentlichen Punkt nach, drängt Sie aber zu einem Nachgeben in einem wesentlich wichtigeren Aspekt.

Die Regel der Verknappung besagt, dass wir (scheinbar) knappen Gütern einen hohen Wert zumessen. Verknappung kann auch künstlich erzeugt werden, wie z.B. bei zeitlich begrenzten Angeboten. Auch der Verweis auf andere Verhandlungspartner erzeugt diesen psychologischen Effekt.

Menschen neigen dazu Personen mit einem autoritären Erscheinungsbild wie z.B. einer Person in Uniform, höher zu achten und eher Anweisungen von dieser anzunehmen. Der Verweis auf Wertgutachten und seriösen Institutionen wie z.B. die Weltbank, nationale Statistikämter etc. ist daher wichtig.

Sympathie erzeugt unbewusst den Wunsch der Person gefallen zu wollen und entsprechend zu handeln. Seien Sie sich bewusst, dass nicht jedes freundliche Auftreten der Gegenseite von Herzen kommt und geben Sie nicht unnötig in Verhandlungen nach.

Herdentrieb ist ein psychologischer Effekt. Insbesondere bei Unsicherheit neigen wir dazu uns an anderen zu orientieren. Der Verweis für die Unternehmenswertermittlung auf bekannte, aber theoretisch nicht fundierte Unternehmensbewertungsverfahren, wie z.B. EBITA-Multiples, sei beispielhaft aufgeführt.

Die Regel der Konsistenz besagt, dass wir Vorentscheidungen nicht gerne revidieren. Oftmals werden bei Verhandlungen unwesentliche und unkritische Aspekte diskutiert. Je mehr Zeit und Kraft man investiert hat, desto schwerer ist es für uns, ungünstige Verhandlungen abzubrechen.