Verhandlungen mit Strategie

Um Verhandlungen strategisch durchzuführen, ist es wichtig einige wesentliche Aspekte zu berücksichtigen. Dazu wird zuerst eine Bedürfnisanalyse dargestellt, da Bedürfnisse die Grundlage für Motive (bewusst und unbewusst), sowie für bewusst formulierte Ziele sind. Danach werden verschiedene Machtbasen systematisch dargestellt. Im Anschluss wird auf die Formulierung von Zielen und Forderungen und den Umgang mit diesen eingegangen. Danach sind wesentliche Aspekte einer Charakteranalyse beschrieben. Ein weiterer Punkt, welcher jedoch nur in seinen Grundzügen angerissen wird, ist die verbale und nonverbale Kommunikation. Als letzter Punkt werden Machttaktiken und Einflusstechniken dargestellt.

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Der Fokus liegt auf einer praktischen Hilfestellung für Sie und ist so strukturiert, dass Sie den Inhalt systematisch anwenden können. Für Vertiefungen können Sie auf die angegebenen Quellen zurückgreifen.

Bedürfnisanalyse (Motive und Ziele)

Menschen haben Bedürfnisse und Unternehmen spiegeln die Bedürfnisse der Eigentümer wider, wobei auch die beteiligten Personen Eigeninteressen verfolgen. Wesentlich ist, dass die eigenen Bedürfnisse und die der Gegenpartei analysiert werden. Oftmals können diese auch unbewusst Ziele beeinflussen. In der Psychologie wird zwischen unbewussten und bewussten Motiven und Zielen unterschieden.

Eine Möglichkeit der Bedürfnisanalyse besteht darin, sich an der Bedürfnispyramide zu orientieren ( Maslow, 1943).

Selbstverwirklichung
Individualbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse

Die Bedürfnisse der Pyramide müssen in der Reihenfolge von unten nach oben erfüllt werden. Das bedeutet, dass die oberen Teile der Pyramide erst Relevanz erhalten, wenn die unteren Stufen erfüllt sind.

In Bezug auf Verhandlungen ist das angesprochene Bedürfnis der Beteiligten zu identifizieren. Danach ist zu überprüfen, welche Möglichkeiten (Lösungsraum) es gibt die Bedürfnisse zu erfüllen. Wenn der Lösungsraum größer ist, als die bewusst formulierten Ziele, vergrößert sich der Verhandlungsraum.

Neben der Bedürfnisanalyse hinsichtlich der Zielsetzung, ist auch während der Verhandlungen auf die Bedürfnisse zu achten.

Physiologische Bedürfnisse sind z.B. Luft, Wasser, Nahrung, Schlaf, Bewegung und Fortpflanzung. Physiologische Bedürfnisse dürften bei Unternehmenstransaktionen (Kauf, Verkauf, Fusion, Spaltung) als Grundlage für ein Motiv oder Ziel eher weniger im Vordergrund stehen. Wesentlich ist aber, dass während der Verhandlungen hierauf geachtet bzw. dies genutzt wird. In einem allgemein guten Zustand (Wasser, Nahrung, Schlaf), kann die jeweilige Partei besser verhandeln.

Sicherheitsbedürfnisse umfassen insbesondere die finanzielle Sicherheit wie z.B. Einkommenssicherung und Arbeitsplatz, aber auch Stabilität und Familie. Sicherheitsbedürfnisse sind bei Unternehmenstransaktionen häufig kausal (ausschlaggebend). So mag die finanzielle Sicherheit durch einen Unternehmensverkauf (Unternehmensnachfolge) gesichert werden, oder ein Unternehmenskauf wird als Alternative zu einer Gründung gesehen.

Soziale Bedürfnisse umfassen die Akzeptanz in sozialen Gruppen und den sozialen Austausch. Soziale Bedürfnisse sind als ausschlaggebendes Bedürfnis für eine Unternehmenstransaktion weniger bedeutend. Jedoch ist während der Verhandlungen auf die entsprechende Akzeptanz des Gegenübers als Mensch zu achten.

Individualbedürfnisse inkludieren insbesondere 1. Macht und Freiheit (Selbstanerkennung) und 2. Anerkennung durch andere. Individualbedürfnisse sind oft ausschlaggebend für den Kauf, den Verkauf, die Fusion oder die Spaltung eines Unternehmens. Die Konstellationen können vielfältig sein und z.B. kann durch ein Unternehmenskauf die Selbstanerkennung und auch die Anerkennung durch andere steigen. Eine Unternehmensfusion kann einen Gesellschafter-Geschäftsführer durch die Verteilung der Verantwortung zeitlich freisetzen, während eine Unternehmensspaltung den eigenen Handlungsspielraum erhöht.

Selbstverwirklichung bedeutet, dass Selbstentfaltung angestrebt wird. Insbesondere ein Unternehmensverkauf ermöglicht die Verfolgung entsprechender Ziele, wenn man bereits viel unternehmerisch erreicht hat.

Analysieren Sie die Bedürfnisse sowohl für sich selbst als auch für die Gegenpartei und machen Sie sich Gedanken um den gesamten Lösungsraum. Dieser setzt sich aus der Schnittmenge Ihres Lösungsraums und dem Lösungsraum der Gegenseite zusammen.

Machtbasen

Bevor die Informationsgrundlage angesprochen wird, soll auf Machtbasen eingegangen werden. Dazu sei zuerst auf die Machtbasentypologie von Yukl (2013) eingegangen, welche auf den Ausführungen von French und Raven (1959) basiert und auch von Weibler (2016) exzellent beschrieben wird. Konkret wird in Positionsmacht (Amtsautorität, Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht, Informationsmacht und Situationsgestaltungsmacht) und Personenmacht (Darstellungsmacht und Expertenmacht) unterschieden.

Positionsmacht (Positional Power)

Amtsautorität (Legitimate Power)
Belohnungsmacht (Reward Power)
Bestrafungsmacht (Coercive Power)
Informationsmacht (Information Power)
Situationsgestaltungsmacht (Ecological Power)

Personenmacht (Personal Power)

Vorbildsmacht (Referent Power)
Expertenmacht (Expert Power)

Amtsautorität ist Autorität, welche einem von außen verliehen wird, wie z.B. das Amt eines Richters oder auch eines Polizisten.

Belohnungs- und Bestrafungsmacht kann auf legitimen oder illegitimen Weg erhalten werden. Beispielsweise haben Lehrer die Macht ihre Schüler zu belohnen oder zu bestrafen.

Informationsmacht beinhaltet Kontrolle über Informationen, d.h. dem Zugang und die Weiterverbreitung von diesen.

Situationsgestaltungsmacht beschreibt die Möglichkeiten physische, organisatorische und technologische Gegebenheiten nach dem eigenen Wunsch zu gestalten und beeinflusst indirekt andere Personen.

Vorbildsmacht bzw. die Macht der Selbstpräsentation oder Identifikation bezeichnet die Art und Weise, wie eine Person auf andere wirkt und ob andere eine positive Grundeinstellung zu der Person haben.

Expertenmacht bezeichnet die Macht, welche jemand aufgrund seines Fachwissens hat und von dem andere abhängig sind. Dies kann auch aufgrund von Berechtigungen wie z.B. eine Zulassung als Anwalt oder Steuerberater sein.

Wenn Verhandlungen vorbereitet werden, ist jeder dieser einzelnen Punkte zu durchdenken. Jedoch kann nicht jede Machtbasis gleichermaßen genutzt werden. Bei Unternehmenstransaktionen stehen die letzten vier Punkte im Vordergrund.

Die Kontrolle von Informationen beinhaltet, welche Daten wann und in welcher Art und Weise der Gegenpartei zur Verfügung gestellt werden.

Die Situationsgestaltungsmacht kann z.B. durch die Vorgabe der Örtlichkeiten und des Zeitrahmens von Verhandlungen genutzt werden.

Wenn eine Person freundlich wirkt (Vorbildsmacht), neigt man eher dazu einen Gefallen zu tun und sucht unterbewusst Bestätigung von dieser. Diese Machtbasis ist eng mit der Extraversion, einer Charaktereigenschaft, verbunden. Dies wird etwas weiter unten näher beschrieben.

Informationsbasis für die Verhandlungen geschehen. Bei M&A-Verhandlungen mögen das z.B. gute Umwelt- und Unternehmensanalysen und Unternehmensbewertungen nach verschiedenen Methoden sein.>Expertenmacht kann insbesondere durch die Erstellung einer guten

Es folgt ein Exkurs zu Verhandlungen mit Vorgesetzten (Weibler, 2016):

Einflussnahme kann durch

rationale Argumentation,
Verweise auf geltende Werte und Normen,
anregende Präsentation,
Beharrlichkeit,
Beratung/Konsultation,
Einflussnahme durch Koalitionsbildung und
besondere Freundlichkeit in der Zielverfolgung

geschehen.

Diese Einflussstrategien haben unterschiedliche Wirkungsgrade und sollen nicht detailliert erläutert werden. Vielleicht hilft dieser Exkurs dem einen oder anderen bei z.B. Gehaltsverhandlungen.

Ziele und Forderungen

Auf der Basis der Bedürfnisanalyse und einer ausgereiften Informationsbasis können Ziele und Forderungen formuliert werden. Verhandlungen, insbesondere bei M&A-Transaktionen, sind oftmals mehrdimensionale Konfliktsituationen, welche weiter in dominierte (nicht freiwillig) und nicht dominierte (freiwillig) Konfliktsituationen unterschieden werden können (Matschke & Brösel, 2013). Ziele sind das, was Sie erreichen wollen oder müssen, Forderungen sind das, was Sie Ihrem Gegenüber mitteilen. Ziele sollten Sie nicht offen kommunizieren, sondern verbergen. Für die Verhandlungen können Sie konkret drei Arten von Forderungen unterscheiden, namentlich:

unverzichtbare Forderungen (rote Karten),
wichtige, aber verzichtbare Forderungen (gelbe Karten) und
unwesentliche bzw. Scheinforderungen (grüne Karten).

Wesentlich ist, dass Sie Ihre eigenen Ziele nach Prioritäten ordnen. Durch das Stellen von zusätzlichen Forderungen können Sie Ihren Handlungsspielraum für die Verhandlungen vergrößern. Sie haben im Verlauf der Verhandlungen die Möglichkeit nachzugeben ohne Ihre wesentliche Ziele zu gefährden.

Bezogen auf die Gegenpartei ist es wichtig, dass Sie ausgehend von den Forderungen die Prioritäten der Ziele erkennen. Es ist gut möglich, dass manche Forderungen nur gestellt werden, um eigentliche wesentliche Ziele durchsetzen zu können. Auch hier sollten Sie die Forderungen systematisieren und herausfinden, was die Gegenpartei wirklich will (Ziele).

Jede Partei hat Vorstellungen, innere Bilder und Meinungen über die Verhandlungspositionen. Diese basieren auf Grundannahmen wie z.B. der weltwirtschaftlichen Entwicklung. Auch wenn objektiv Ihre Forderungen fair sind, kann die Gegenpartei sie subjektiv ablehnen. Es kann unter Umständen nötig sein, dass Sie versuchen, das innere Bild der Gegenpartei zu verändern. Dies benötigt unter Umständen (viel) Zeit und sollte mithilfe von seriösen Informationen vorgenommen werden. Psychologisch findet der Versuch eines Bilderaustausches bzw. einer Korrektur der Grundannahmen statt.

Charakteranalyse

Für eine Charakteranalyse bei Verhandlungen kann unter anderem auf das Big Five Modell der Persönlichkeiten zurückgegriffen werden, um jeden Beteiligten zu analysieren (Costa & McCrae, 1992). Das Big-Five-Modell unterscheidet in:

Neurotizismus
Extraversion
Offenheit für Erfahrung
Verträglichkeit
Gewissenhaftigkeit

Neurotizismus bedeutet, dass jemand zu emotionalen Reaktionen (Freude, Überraschung, Angst, Wut, Ekel, Trauer und Verachtung) neigt. In Verhandlungen können ungewollte impulsive Entscheidungen getroffen werden, was der Verhandlungspartei schadet.

Extraversion, eher als Adjektiv unter extrovertiert bekannt, bedeutet, dass jemand selbstbewusst und dominant, gleichzeitig aber auch freundlich und gesellig ist. In Verhandlungen ist diese Charaktereigenschaft zur Durchsetzung eigener Forderungen sehr hilfreich.

Offenheit für Erfahrung umfasst wesentlich mehr als Interesse an der Außen- und Innenwelt, nämlich ein ausgeprägtes Vorstellungsvermögen und damit die Fähigkeit unkonventionelle Lösungswege zu finden. Auf Verhandlungen kann es positive Auswirkungen haben, aber eine Neigung zu unrealistischen (ggf. auch spontanen) Vorschlägen schadet der eigenen Position.

Verträglichkeit kann mit Hilfsbreitschaft, Gutmütigkeit und Wohlwollen umschrieben werden. Neigt die Person jedoch zur Selbstlosigkeit, Uneigennützigkeit und Unterwerfung, werden während der Verhandlungen möglicherweise unangemessene Zugeständnisse gemacht.

Gewissenhaftigkeit bedeutet, dass eine Person aus eigener Motivation zielorientiert und sehr gründlich arbeitet. Für die Vorbereitung der Verhandlungen, aber auch während der Verhandlungen ist dies sehr hilfreich.

Die Charakteranalyse sollte für jede an den Verhandlungen beteiligte Person schriftlicherstellt werden. Oftmals ist selbst ein Überblick hilfreich.

Für die eigene Seite gilt, dass eine extrovertierte Persönlichkeit, welche nicht neurotisch ist, aber gewissenhaft handelt, den optimalen Verhandlungsführer darstellt. Gegebenenfalls sollte ein Externer die Verhandlungen führen.

Bei der Gegenpartei kann entsprechend versucht werden verträgliche Personen, welche zu spontanen Ideen neigen (Offenheit für Erfahrung) gezielt anzusprechen und intensiv einzubinden. Falls der Verhandlungsführer neurotisch ist, sollte mit einer professionellen Distanz damit umgegangen werden und die Person sollte einem nicht zu hohen Stresslevel ausgesetzt werden.

Im internationalen Kontext kann weiter eine Kulturanalyse beider Verhandlungsparteien vorgenommen werden. Hofstede (2001) und Hofstede und Minkov (2010) unterscheiden konkret in:

Machtdistanz
Unsicherheitsvermeidung
Kollektivismus vs. Individualismus
Maskulinität vs. Femininität
kurzfristige vs. langfristige Orientierung
Genussorientierung vs. Zurückhaltung

Machtdistanz steht für die erwartete und (unbewusst akzeptierte) Ungleichheit innerhalb einer Gesellschaft. In Bezug auf Verhandlungen ist auf ein entsprechendes autoritäres oder geselliges Auftreten zu achten.

Unsicherheitsvermeidung beschreibt den Grad der akzeptierten Unsicherheit oder auch Normabweichung. Insbesondere der Grad der Risikoneigung (risikoscheu, risikoneutral und risikofreudig) oder der Abweichung von vorgegebenen Plänen (inhaltlich oder zeitlich) kann ein Ausdruck von Unsicherheitsvermeidung sein.

Kollektivismus steht für eine starke Gruppenorientierung, selbst wenn man selbst zurückstecken muss, während sich Individualismus stark an einem Nutzen/Kostenverhältnis orientiert. Während Verhandlungen kann insbesondere ein unangemessenes Auftreten einen Affront verursachen.

Maskulinität steht für Wettbewerb, Entschlussfreudigkeit und Erfolgssuche, während Femininität für Kümmern, Gleichheit und Sympathie steht. In Verhandlungen ist es wichtig, die Gepflogenheiten der Gegenseite sauber einzuschätzen.

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung bezieht sich insbesondere auf den Zielhorizont. In Verhandlungen ist es bedeutend den Zielhorizont der eigenen und der anderen Partei einzuschätzen, insbesondere in Bezug auf potentielle Konflikte.

Genussorientierung bzw. Zurückhaltung kann als Art der Selbstbeherrschung in Bezug auf die Befriedigung eigener Bedürfnisse verstanden werden. Bei hoher Genussorientierung wird ein Geschäftsessen und ein gemeinsamer Ausflug im Rahmen der Verhandlungen ganz andere Wirkung als bei einer zurückhaltenden Kultur erzeugen.

Ziel der Kulturanalyse im Kontext von Verhandlungen ist es die eigene Kultur, die fremde Kultur und die Differenzen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Es gibt allgemeine Studien, welche Nationen entsprechend analysieren und eine gute Startgrundlage darstellen. Auch hier sollten die Ergebnisse schriftlich festgehalten und während der Verhandlungen erweitert werden.

Verbale und nonverbale Kommunikation

Folgend sei auf die Bedeutung von verbaler und nonverbaler Kommunikation hingewiesen. Dieser Abschnitt ist bewusst kurz gehalten, da viele ein Vorwissen haben dürften und die Ausführungen hier ansonsten zu lang würden.

Zuerst sei angemerkt, dass für eine optimale Kommunikation die Berücksichtigung der Bedürfnisse im Sinne der Bedürfnispyramide (Maslow, 1943) zu berücksichtigen sind. Erwarten Sie nicht, dass unter Schlafmangel, Hunger und Durst (Stufe 1) gute Ergebnisse Zustande kommen, außer im Sinne von Zermürbungstaktiken. Auch ist die Akzeptanz (Stufe 3) und die Anerkennung (Stufe 4) der Gegenseite ein wesentlicher Bestandteil eines guten Verhandlungsklimas.

Bei der verbalen Kommunikation gilt, dass Sie durch Fragetechniken (offene, geschlossene) Fragen, systematisch Informationen von der Gegenseite erhalten können. Es gibt im Internet viele gute Quellen für Fragetechniken.

Offene Fragen beinhalten insbesondere die sogenannten W-Fragen und dienen im Fall der Verhandlungen zur Informationsgewinnung.

Geschlossene Fragen, wie z.B. Suggestivfragen, können bei der Gegenpartei zu Festlegungen führen.

Wichtig ist, dass Sie wesentliche Antworten mitschreiben (Zitat, Datum), um sich später auf die Aussagen berufen zu können. Selbst sollten Sie verfrühte Festlegungen vermeiden. Bezogen auf die Gegenseite ist es sinnvoll für Sie günstige Festlegungen zu provozieren und ungünstige verfrühte Festlegungen zu lösen (minimieren). Eine einmal getroffene Vorentscheidung ist nicht so leicht zu revidieren.

Wenn zu diesen Fragetechniken eine Analyse der nonverbalen Kommunikation (Gestik und Mimik) kommt, können viele wertvolle Informationen erhalten werden. Nonverbale Kommunikation ist sehr schwer zu verbergen, insbesondere in geschickt provozierten Überraschungsmomenten.

Für Mimik sei auf ein Buch von Ekman (2003) verwiesen. Für Gestik gibt es viele Bücher unterschiedlicher Qualität. Wesentlich ist es, dass man sich mit den Grundprinzipen der Gestik durch Bilder vertraut macht, um sie aktiv lesen zu können. Unbewusst kommunizieren wir tagtäglich nonverbal.

Machttaktiken- und Einflusstechniken

Während der Verhandlungen kann auf verschiedene Machttaktiken (Wunderer, 2011) zurückgegriffen werden:

Informationskontrolle
Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen
Beziehungspflege
Selbstdarstellung
Situationskontrolle
Handlungsdruck
Timing

Sie bestimmen, welche Informationen Sie wann und in welcher Form weitergeben werden. Bei der Gegenseite sollten Sie auf verzerrte bzw. falsche Informationen achten (Informationskontrolle).

Durch die Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen nehmen Sie eine dominante Position in Verhandlungen ein. Wenn Sie nicht selbst die Oberhand haben, können Sie zumindest auf eine ausgeglichene Aufteilung der Rahmenbedingungen bestehen.

Beziehungspflege bedeutet, dass Sie bestehende Beziehungen bewusst nutzen. Bei einer Unternehmensspaltung z.B. können durch gute Beziehungen zu den Mitarbeitern wesentliche Informationen gewonnen werden. Auch der Kontakt zu externen Experten und Verweis auf diese steigert die eigene Machtposition.

Selbstdarstellung (Impression Management) hat insbesondere auf das Ansehen Auswirkung. Wird man selbst als seriös und professionell wahrgenommen? Lassen Sie sich auch von der Gegenseite nicht täuschen. Insbesondere bei Menschen, welche zur Verträglichkeit (Hilfsbereitschaft) neigen, kann Selbstdarstellung Wirkung entfalten.

Situationskontrolle kann in Zusammenhang mit Verhandlungen durch die Auswahl der Lokalität für die Verhandlungen gesehen werden, umfasst aber mehr. Im Grunde geht es um die Frage:“Wer gibt wem was vor?“ Dies kann selbst die Organisation von Wasserflaschen oder eines Taxis umfassen.

Handlungsdruck kann durch z.B. künstliche Verknappung hervorgerufen werden. Sie können ein Angebot in den Verhandlungen willkürlich zeitlich begrenzen, oder auch auf andere mögliche Vertragspartner verweisen.

Timing bedeutet, dass Sie oder auch die Gegenseite versucht, Zeitpunkte für ihren jeweiligen Vorteil zu nutzen.

Eine andere sich teilweise überschneidende Typologie zu Einflussstrategien im Sinne von "Regeln" ist von Cialdini (2006) verfasst worden:

Regel der Gegenseitigkeit
Regel der Verknappung
Regel der Autorität
Regel der Sympathie
Regel des Herdentriebs
Regel der Konsistenz

Die Regel der Gegenseitigkeit besagt, dass bei Geschenken und Gefälligkeiten, selbst bei unfreiwilligen, ein inneres Bedürfnis entsteht, diese zu erwidern. Ihr Verhandlungspartner gibt in einem für Sie unwesentlichen Punkt nach, drängt Sie aber zu einem Nachgeben in einem wesentlich wichtigeren Aspekt.

Die Regel der Verknappung besagt, dass wir (scheinbar) knappen Gütern einen hohen Wert zumessen. Verknappung kann auch künstlich erzeugt werden, wie z.B. bei zeitlich begrenzten Angeboten. Auch der Verweis auf andere Verhandlungspartner erzeugt diesen psychologischen Effekt.

Menschen neigen dazu Personen mit einem autoritären Erscheinungsbild wie z.B. einer Person in Uniform, höher zu achten und eher Anweisungen von dieser anzunehmen. Der Verweis auf Wertgutachten und seriösen Institutionen wie z.B. die Weltbank, nationale Statistikämter etc. ist daher wichtig.

Sympathie erzeugt unbewusst den Wunsch der Person gefallen zu wollen und entsprechend zu handeln. Seien Sie sich bewusst, dass nicht jedes freundliche Auftreten der Gegenseite von Herzen kommt und geben Sie nicht unnötig in Verhandlungen nach.

Herdentrieb ist ein psychologischer Effekt. Insbesondere bei Unsicherheit neigen wir dazu uns an anderen zu orientieren. Der Verweis für die Unternehmenswertermittlung auf bekannte, aber theoretisch nicht fundierte Unternehmensbewertungsverfahren, wie z.B. EBITA-Multiples, sei beispielhaft aufgeführt.

Die Regel der Konsistenz besagt, dass wir Vorentscheidungen nicht gerne revidieren. Oftmals werden bei Verhandlungen unwesentliche und unkritische Aspekte diskutiert. Je mehr Zeit und Kraft man investiert hat, desto schwerer ist es für uns, ungünstige Verhandlungen abzubrechen.